Robert Greifeld dirigió a Nasdaq como su CEO de 2003 a 2016, impulsando su evolución como un lugar de escucha incipiente para muchas pequeñas empresas tecnológicas en una compañía de tecnología financiera global diversificada. Ahora forma parte del consejo de dos firmas financieras de comercio de alta frecuencia, incluida Virtu Financial, donde se desempeña como presidente. En esta conversación discutimos su nuevo libro, Market Movers, y profundizamos en su carrera histórica y examinamos algunos de los debates sobre la estructura del mercado que configuran los mercados de capitales de hoy. Espero que disfruten el episodio.

La siguiente transcripción está tomada del episodio veintisiete de The Scoop, el podcast insignia de The Block. Escuche a continuación y suscríbase a The Scoop en Apple Spotify Google Play Stitcher o donde sea que escuche podcasts. Comentarios por correo electrónico y solicitudes de revisión a [email protected] .

Frank: Damas y caballeros, estamos muy emocionados de dar la bienvenida a un invitado muy especial a la primicia, Robert Greifeld. En el mundo de comercio e intercambio de alta frecuencia, Bob realmente no necesita presentación. Lideró a Nasdaq como su CEO de 2003 a 2016, impulsando su evolución como un lugar de escucha incipiente para muchas pequeñas empresas tecnológicas. Derecha. Algunos grandes, pero muy pequeños en el momento en una compañía de tecnología financiera global diversificada. Él ahora se sienta en el consejo de dos firmas financieras de alta frecuencia como es. Muy emocionado de tenerte, Bob, para conversar sobre tu nuevo libro, Market Movers y profundizar en tu carrera histórica y examinar algunos de los debates sobre la estructura del mercado que configuran los mercados de capitales de hoy. Muchas gracias por venir al programa.

Bob: Es absolutamente un placer estar aquí esta noche.

Frank: Creo que el mejor lugar para comenzar es el primer día que casi llegas tarde , ¿derecho? O casi no creías que ibas a hacerlo porque tuviste un maratón el día antes de llegar allí. Con el tiempo, te levantas por la mañana, tu esposa llama, tú, cariño, hay una limusina negra sentada afuera de nuestra casa. Y ahí está, comenzando su nuevo viaje como el primer día como CEO de Nasdaq. ¿Cómo fue asumir una posición tan gigante, una que realmente no tuviste? Gracias quería al menos por algún tiempo. Y luego vi ejecutar esa visión que tenías.

Bob: Así que diría esto cuando me contrataron, tenía un concepto muy claro de lo que tenía que hacer con respecto a que se supiera como la clase de negocio de transacciones de cambio. Tenía un concepto claro de cómo operaba Nasdaq porque he sido un emprendedor de software que interactúa con mis sistemas, sus sistemas, así que supe a través de la burocracia que existía en la empresa. Entonces, ya sabes, el primer día, como había mencionado en el libro, fue cuando despedí a varias personas antes de las ocho en punto. Tenía una misión clara. Tenían que saber que iba a haber una nueva cultura en esta organización. Sabía que no había suficiente tiempo para esperar a tener discusiones comunitarias sobre lo que deberíamos estar dispuestos a crecer. Tuve que imponer una cierta forma de hacer las cosas instantáneamente. E incluso con eso, como mencioné en el libro durante el primer número de meses, solo pensé que estaba seis meses demasiado tarde, porque por mucho que quieras hacer lo correcto, ya sabes, no tienes magia varita mágica. Fue más tarde en mi mandato después de los primeros dos meses, me di cuenta de lo lamentablemente inadecuada que era a través de diferentes partes del trabajo que no sabía que existían en ese momento. Entonces, antes del primer día, estaba lleno de confianza porque sabía exactamente qué hacer. Ese fue un pensamiento centrado, Tony. Dos, tres, cuatro meses, reconocí que la parte de relaciones con Washington del trabajo de Nasdaq era más grande de lo que esperaba y algo en lo que no tenía mucha experiencia. Reconocí que el negocio de listados en el que llegué a saber que Dick Grasso, de la Bolsa de Nueva York, estaba involucrado con muchas de nuestras cuentas, es relativamente nuevo para mí, y ciertamente nos tomará una cantidad significativa de tiempo tratar con ellos. ese. Así que los primeros días estuvieron llenos de confianza. Más tarde, cuando era niño, realmente tuve que expandir mi conjunto de habilidades y parte de ese conjunto de habilidades de expansión más allá de las relaciones gubernamentales y el negocio de listados también era, ya sabes, el aspecto publicitario de ejecutar NASDAQ y estar en la portada de Business Week two meses después de mi mandato, sabías que había un trato diferente.

Frank: Eso es interesante. Quiero decir, en el transcurso de tu mandato, cuando piensas en el panorama del intercambio. Usted mencionó a Washington, hubo tantos cambios en las reglas que suceden. Si piensas en cosas como Reagan amasar en 2015 o 2005, esa fue una gran. Incluso hoy, ¿verdad? Nasdaq NYSE está demandando a la FCC por ese plan piloto de tarifas comerciales. ¿Cuáles fueron algunos de los momentos más frustrantes desde una perspectiva reguladora que puede recordar durante su tiempo en Nasdaq? Aludiste a que fue una experiencia de aprendizaje para ti. Pero, ¿cuáles fueron algunas dificultades o dificultades específicas que enfrentó?

Bob: Bueno, yo diría esto. No. No haber tratado directamente con el regulador y venir por un fondo tecnológico. Lo primero que es realmente un error es darse cuenta del ritmo al que operará el regulador. Y algo de eso es estructural con el hecho de que tienes cinco comisionados y debido a las leyes de la luz del sol, realmente no pueden reunirse entre las reuniones. Entonces tienes un cierto ritmo muy, muy lento. Y en un momento, tuve una línea que dije que podríamos llamar a la FCC operando a la velocidad de la erosión, pero eso sería un insulto a la erosión. Así que acabas de tener este trato con un ritmo completamente diferente. Y, ya sabes, si no estabas en la parte superior de la lista y no tenías presión del Congreso sobre el regulador, entonces era difícil hacer algo. Así que tuve el lo llamaré maduro en ese tipo de relaciones. Y eso fue básicamente frustrante.

Frank: Bueno, es interesante. Cubriendo el mercado de criptomonedas, muchos de los intercambios y CEO que cubro y con los que hablo sobre el mismo problema, la falta de velocidad por parte del regulador. Cuando miras cuando echas atrás, ¿había algo en particular que? Se considera que Nasdaq o su contraparte son algo que se necesita hacer rápidamente y que fueron lentos. ¿Y cómo resolvió eso? Esa falta de urgencia

Bob: Entonces, ya sabes, y lo que es interesante en ese período de tiempo, era Nasdaq, ya sabes, comencé cuando el comercio de piso todavía reina. Así que teníamos estadísticas si enviabas un pedido al piso. El tiempo promedio para recuperar una ejecución fue de 30 segundos. Y Nasdaq fue obviamente sub segundo. Y probablemente teníamos 20 o 30 milisegundos esa vez. Y el mundo solo quería ir más rápido y electrónicamente. Y fue, para mí, evidente. Y cualquiera que viera los mercados de todo el mundo vio en qué dirección iba. Pero teníamos un presidente de la FCC, Bill Donaldson, el presidente Reagan de la Bolsa de Nueva York. Y, ya sabes, nuestra primera reunión con él. Él habla acerca de la grandeza del intercambio y la tradición y, ¿cómo va a cambiar eso? Estoy diciendo, está bien, aquí hay un tipo que realmente quiere vivir en el pasado. Eso fue frustrante. Entonces, el mundo, ya sabes, para el '03 '04 '05, ya sabes, Internet estaba llegando y las cosas se movían. Y luego, ya sabes, tratar de obtener una ejecución en menos de un minuto del intercambio líder en el planeta después de ver, ya sabes, obligarme realmente a que tengamos que vivir con esto.

Frank: Cuando simplemente rebobina el reloj un poco a esos primeros años durante su tiempo como CEO. Pensamos en cuánto fue realmente la empresa, realmente siguiendo el bus de la burbuja tecnológica de OPI, y eso fue una gran fuente de ingresos para la empresa que cotizaba en la lista de cientos de empresas de tecnología en ese momento. Usted notó que había burocracia en abundancia. La cultura estaba rota. Y realmente se centró demasiado en el negocio de listados, ahora está increíblemente diversificado, listados, tecnología de indexación, externalización de su propia tecnología o de la propia tecnología de la empresa. ¿Cómo fue esa historia de cambio durante esos años? ¿Y cuál fue la visión guía?

Bob: Entonces, también, cuando miramos nuestro negocio principal. Dije que 1 de cada 0 3 había cero OPI. Esos son difíciles de comprender. Y cuando escucho la publicidad sobre el mercado de OPI en 2019 y las personas que están preocupadas por él y hemos recaudado 50 mil millones de dólares como papel, ya sabes, estamos en una situación diferente.

Bob: Sin embargo, sabíamos que el mercado de IPO volvería, pero nunca iba a ser un motor de crecimiento. Y lo que sucede es la cantidad de compañías que cotizan en bolsa, ya sabes, tendrías el comando IPO. Pero entonces obviamente tendrías bancarrotas. Y la lista de empresas que cotizan en bolsa son más importantes. Tendrías actividad de fusiones y adquisiciones. Y las compañías tecnológicas más grandes saben que para el año 2000, 5, 6, 7 estaban desarrollando planes para básicamente tragarse a los pequeños. Por lo tanto, el número de empresas públicas no va a crecer. Entonces lo sabíamos. También sabíamos en el lado de la transacción que tenía una carrera hacia cero con respecto a lo que la gente estaría dispuesta a pagar por un lado de la transacción. Obviamente, estamos viendo eso en el lado minorista. Entonces dijimos, OK, ¿qué vamos a hacer? Derecha. No luchemos contra estas dos facetas fundamentales de nuestra vida. Por lo general, usted quiere negarse por un período de tiempo, pero abracemos eso y digamos cómo nos reinventamos cuando esa será nuestra realidad. Entonces eso no estaba disponible instantáneamente. Pero sabía que nuestra tecnología porque habíamos sobrevivido a las guerras de intercambio en los Estados Unidos y eso estaba realmente en la punta de la lanza. Y por eso somos punta de lanza con respecto a la funcionalidad de la aplicación, la robustez de la infraestructura. Sabía que el resto del mundo estaba una década atrás. Literalmente una década atrás. Y tendríamos una gran oportunidad para salir y mover esa tecnología en todo el planeta. Lo que se sintió muy bien fue que si proporcionábamos nuestra tecnología a, por ejemplo, Nigeria o Dubai, teníamos la capacidad de adelantar rápidamente sus mercados de capital porque la tecnología incorporada era el aprendizaje del mercado y cómo unir los mercados y cómo ejecutarlo de manera eficiente. Entonces, ya sabes, adelante, Don,

Frank: Iba a decir, ¿había algo interno? Debate sobre si eso sería una estrategia efectiva. Esencialmente etiquetado en blanco con su propia tecnología. En muchos casos, no necesariamente grupos de intercambio rivales, sino justos. Diferentes empresas.

Bob: Sí, eso diría. Entonces, el debate con el que tuvimos que vivir durante un tiempo y que tuvimos que explicar a nuestros inversores fue el siguiente. Derecha. Entonces, el negocio de transacciones y el negocio tradicional de datos de mercado, el intercambio es un margen muy, muy alto. Derecha. Entonces, si obtiene un negocio con un margen del 6 por ciento, eso es bastante emocionante y le gusta permanecer en seis grupos de negocios con margen. Pero el negocio de tecnología que estamos manejando adecuadamente era un negocio con un margen de 30 por ciento. Así que ciertamente debatimos eso. ¿Y cómo afectaría eso a nuestro múltiple? Pero al final del día, ya sabes, pensé que era útil ser el CEO si era una buena oportunidad de negocio, le aportamos habilidades únicas y hay un gran mercado para ello, entonces deberíamos hacerlo. Y luego nos tomaremos nuestro tiempo para explicar a los inversores. Sí, el margen corporativo ha bajado, pero hay que ver estas cosas de una manera más granular. Así que el debate se centró más en eso que en cualquier otra cosa.

Frank: otro negocio que creció no solo para Nasdaq, sino para varios intercambios. ¿Es ese el negocio de los datos? Derecha. Al descubrir formas de empaquetar datos de una manera que pueda aumentar. Márgenes e ingresos y estamos hablando de márgenes muy, muy masivos, casi casi al punto. Y hemos visto esto en los últimos años, generando mucho debate entre los intercambios y los corredores sobre si esas tarifas son de uso justo o no. Muy interesante. Mire ahora como el presidente de allá con Doug, para que pueda ver el otro lado mirando ese debate desde diferentes lados de la calle. ¿Cuál es su opinión sobre los costos de montaje? Así que mi punto de vista como los costos crecientes de los datos del mercado.

Bob: Sí. Así que ciertamente tengo puntos de vista únicos porque, ya sabes, nuestro equipo de gestión y nuestra virtud siempre quisieran pagar menos por los datos. Y al intercambio siempre le gusta cobrar más. Y este no es un problema nuevo. Creo que hoy es más directo y central, pero existe desde hace tres décadas. Entonces, entras en la cuestión filosófica, quién debería ser el propietario de los datos, que sé que algunos de los corredores minoristas cuestionan allí. Entonces diría esto, que, ya sabes, que tienes con respecto a los datos, tienes que entender que el S.E.C. requiere Todo bien. Cuando está a punto de hacer un pedido de una acción que tiene visible para usted la mejor oferta y oferta en la tierra, y que luego se convierte en una función regulatoria requerida, no está sujeta a las fuerzas del mercado. Una de las cosas que hicimos fue Nasdaq, que redujo el curso de datos en dos tercios y dijo: OK, cuando solo estás viendo datos, solo toma nuestro feed de datos. Es noventa y cuatro por ciento correlacionado con el mercado interno. Y la FCC no requiere que lo consolides solo para navegar. Y ese fue un producto llamado Nasdaq Basic, que creo que ha funcionado muy bien en el espacio minorista. Por lo tanto, hay formas de innovar en torno a la reducción de los datos, por supuesto, pero también es una función de la reglamentación regulatoria donde, ya sabes, para proteger a los inversores, quieren una cinta consolidada de toda la actividad comercial. Y obviamente, a medida que se han convertido en más intercambios, el comercio de acciones individuales, los segundos de actividad de consolidación son más intensivos.

Frank: Cuando miras el panorama actual, ¿crees que los precios del mercado están siendo tasados? ¿Está a un nivel justo?

Bob: ¿Ese es el nivel?

Frank: ¿Crees que tiene un precio justo?

Bob: Sí, diría . Y no quiero dar demasiados detalles con esto. Diría que cuando observa los datos del mercado, las empresas minoristas están pagando más de la carga que otras empresas. Entonces puede hacer sus juicios de valor allí y así restringir la asignación de eso. Pero creo que este será un problema que no desaparece, siempre estará allí.

Frank: Fue un problema, creo, que realmente se puso en primer plano con el con IEX viene en línea y viene al mercado y. Enfrentando a Wall Street, por así decirlo, y creo que hoy se puede debatir, el impacto que han tenido en la estructura del mercado y su participación en el mercado no es tan grande. Incluso varios años después del hecho. Al momento de la publicación del libro de Michael Lewis, Michael Lewis y Brad Katsuyama básicamente decían que los mercados están manipulados hasta cierto punto y que empresas como Nasdaq NYSE son los aparejadores. Creo que en un momento describiste a IEX haciendo un viaje por la empresa a la fortuna. ¿Hubo algún nivel de frustración sobre algunas de las acusaciones que estaban haciendo y el modelo de negocio?

Bob: Sí, quiero decir, hubo un tremendo nivel de frustración con el libro de Michael Lewis. Una es que básicamente escribió una historia contada por una persona. Derecha. Por lo tanto, no estaba tratando de hacer una investigación sobre cómo funcionan los mercados. Y tenías una persona realmente una historia paralela. Y una de las cosas que dije en ese momento fue que la industria tiene una gran cantidad de académicos que siguen lo que sucede en el mercado. Y Nosek y otros cambios ponen a disposición de los académicos toda la información para que la prueben. Así que, creo, en el momento del libro de Michael Lewis, se me olvidó cómo lo llaman 10, 10 libros escritos por académicos y cómo funcionan los mercados. Estos fueron libros exhaustivamente investigados basados ​​en datos. Y creo que el primero en la lista de Amazon fue como el número 10000. Así que dije, aquí es donde es serio versus la beca en términos de cómo funcionan los mercados. Pero, sin embargo, debido a que un tipo contó la historia, cero investigación, ya sabes, está obteniendo las ventas y el editor allí. Eso fue frustrante. Lo encontré notable. Nunca hablas con nadie. Derecha. Entonces no estaba tratando de contar una historia e independiente del intercambio, su papel en ella. Y mencioné esto en el libro. Era como si el S.E.C. no existía justo el S.E.C. como el policía en el ritmo. Por lo tanto, puede argumentar bueno o malo o ineficaz o no efectivo. Pero ellos están ahí. Y su presencia. Y cualquier presentación de reglas que hagamos debe ser aprobada por la comisión. Cuando hablo de lo que tenía que aprender desde un punto de vista regulatorio, me sorprendió como tecnólogo. Dije que si quiero poner un nuevo código, no necesita nada. No puedo simplemente hacerlo. Pedí que la comisión me aprobara y, en la medida en que va más allá de lo que el personal cree que está en el curso ordinario, eso tiene que subir para comentarios y revisión. Y la revisión de comentarios es la comunidad, ya sabes, participando en este enlace seguro de nada de eso se habló. Entonces eso fue todo. Y luego, ya sabes, cuando piensas en el acceso a los mercados y, ya sabes, estaba cubierto, ya sabes, el piso de negociación, por definición, era la negociación de alta velocidad en el día que querías tener que estar físicamente allí porque no lo hiciste tienes alguna tecnología y luego tienes la paloma mensajera. Entonces no hay nada nuevo sobre eso. Pero sobre una base relativa, el acceso más desmoralizado del mercado que nunca tuvieron en su historia registrada. Así que eso no fue mencionado en absoluto.

Frank: Es gracioso, lo recuerdo. Recuerdo el día en que la aprobación de FCC Ike para funcionar como un intercambio en 2016 y los argumentos que usted y NYSE estaban haciendo en contra de eso. Esa decisión fue que no se puede desacelerar deliberadamente los mercados deliberadamente. Y aquí estamos hoy. Es es, es divertido o irónico. Tal vez toneladas de toneladas o no, pero varios intercambios. Chicago, NYSE America han implementado su propia versión de una reducción de velocidad. ¿Qué piensas al mirar hacia atrás en ese proceso de aprobación? ¿Hay algún grado de hipocresía allí?

Bob: Bueno, uno en el que el respeto es un golpe de velocidad. Y hay otro dicho que se trata de un río en los días de las punto com. Larry Ellison tenía una línea muy famosa para mí. Él dijo, eso no es una empresa. Esa es una característica. Derecha. Así que siempre pensé que el aumento de velocidad, correcto, incorrecto o indiferente, era una característica. No era una empresa. Derecha. Hay mucha más complejidad y muchas otras aplicaciones. Entonces, con respecto al aumento de velocidad, una vez que la FCC dice que así es, y por mucho que logre en una serie de cosas con las que no está filosóficamente de acuerdo, ¿qué es lo que siempre le he dicho a mi gente? es que tienes que lidiar con la realidad tal como es y no con lo que te gustaría que fuera. Entonces, una vez que la FCC establece que esta es la realidad, entonces es su trabajo operar dentro del marco de esa realidad. Peleas luchando hasta ese punto, pero después de eso estás ahí para lidiar con eso.

Frank: Es interesante. Estás en Virtue ahora y están presionando para que los miembros intercambien para obtener su propia licencia, operen como un lugar de intercambio, y tomen la misma pelea que yo como lo hicieron ellos. 2014, 2015 y luego en 2016, lo que pueden intercambiar los miembros hace que IEX se convierta en un exitoso mercado líquido. IEX podría hacer y tal vez resolver problemas en Nasdaq. Bien.

Bob: Sí. Entonces estás rompiendo un poco. ¿Cuál es tu pregunta? ¿Qué puede hacer IEX que NASDAQ no puede hacer?

Frank: No. Así que haré la pregunta nuevamente, con el intercambio de miembros en línea ahora respaldado por Virtue and Citadel. ¿Qué pueden lograr al servir al mercado que IEX parece haber podido? Y qué pueden hacer que NASDAQ Y NYSE no puedan hacer, o no puedan hacer.

Bob: Sí. Entonces, sí, creo que me estoy haciendo la pregunta. El que, ya sabes, con respecto a los nuevos derechos externos. Y ahora, cuando observa la historia de la industria, tiene una historia a largo plazo. Fui parte de eso en los días en que los miembros, los corredores se juntan, forman un lugar competitivo, pero luego tienes éxito. Ellos monetizan ese lugar y obviamente lo han hecho bastante bien con Bats y Gooch y otros. Y luego se quitan la cabeza un año o dos después. Entonces, ¿por qué no nos enjuagamos y repetimos con eso? Entonces, está logrando que ese ciclo ocurra aquí y sabe, creo que lo que encuentra es que IEX era un caso atípico y realmente no era el tipo de tecnología o desde el punto de vista del precio, particularmente competitivo allí. Pero tienes a los miembros extraños tratando de salir. Se afirmó nuestra tecnología con el amplio respaldo de la industria. Y como dije, ya se ha hecho antes. Vamos a hacerlo de nuevo. Entonces eso será muy interesante. Ahora, no es 1999 donde estos cambios han traído grandes márgenes de ganancias en el comercio intradía. Entonces esa es una barrera más alta para los intercambios de miembros, pero definitivamente van a intentarlo.

Frank: Cambiemos un poco de velocidad y pensemos en la IPO de Facebook, ¿verdad? ¿Podrías atribuir la arrogancia como una contribución a la debacle de IPO en Facebook? Lo describiste como un ser como la empresa humildemente avergonzada en ese momento. Cosas bastante audaces para que un CEO admita y diga, cuéntenos.

Bob: Exactamente salió mal. Y estoy seguro de que has hablado sobre lo que salió mal en varias ocasiones. Más interesante, ¿cómo es usted como CEO, cómo trabaja para reconstruir esa confianza?

Frank: Creo que eso es algo que cualquier persona puede aprender de las ICO. ¿Cómo reconstruir lejos? Reconstruir la confianza con los clientes.

Bob: Bueno, todo el mundo es tan amable, cuando Facebook sucede, ya sabes, en el libro de herramientas estándar del CEO es que despides a personas que fueron directa o indirectamente responsables de eso. . Y ciertamente tuve mis momentos en los que pensé que esa sería la respuesta fácil y que me gustaría buscar. Pero lo que tuve que hacer es ser más atento y comprender cuál fue la raíz del problema. Y lo que se convirtió en padre es típicamente cuando este fracaso es una falta de confianza en la organización. Así que aquí tenemos las mejores personas tecnológicas del planeta. Y no había falta de confianza desde allí. Cual es su nivel. Lo que aprendí y fue difícil de aprender porque me recordó que la cultura estaba equivocada y que la cultura estaba demasiado inclinada hacia la tecnología. Básicamente, las personas que decidieron qué y cuándo lo hicimos y el músculo de la unidad de negocios para especificar lo que necesitaban y el plazo que necesitaban estaban subdesarrollados. Y reconozco que eso es lo que he establecido. Y lo hice realmente en 2003 cuando entré y dije que teníamos que llegar a un entorno de despliegue rápido. Tenemos que sacar esta tecnología más rápido. La tecnología tiene que ser potenciada. Por lo tanto, en 0 3, al igual que las cosas ya que teníamos un calendario de lanzamiento de una vez al año con un sistema basado en mainframe, era completamente confiable. El cliente nos estaba abandonando en masa, fuera de los extremos fáciles donde se romperían todo el tiempo. Lo que tendrían nuevos lanzamientos todo el tiempo. Y, obviamente, el valor del cliente que más que nuestra estabilidad. Así que teníamos que parecernos más a nuestros competidores y más a lo que los clientes querían. Pero el tiempo avanzó y digo que construí una cultura para responder a los clientes, responder de manera rápida y sin pasar por el ciclo anual de ingeniería. Ahora es tiempo y nos hemos ido y hemos ido demasiado lejos. Entonces, después de Facebook, dije: OK, estamos regresando un poco, pero no del todo a donde estábamos. Y estoy seguro de que hay algunas personas Nasdaq despedidas en 03. Dicho eso, Bob, sabía que esto te sucedería tarde o temprano, pero pasamos por un enfoque más metódico en el que la unidad de negocios tenía que especificar y desarrollar su capacidad técnica, lo que querían Derecha. Y la gente de la tecnología no podía excederse en la ingeniería y yo lo llamo solo entretenernos, que es lo que hicimos con la lógica de IPO con Facebook. Entonces es interesante. No despedí a la gente de tecnología, pero todos venden dentro de un año para liderar porque son grandes empresas con las que hacer negocios de inicio. Y ahí fue a donde fueron, pero no quisieron meterse en tanta burocracia con Nasdaq. Tenía que implementar eso. Entonces, ya sabes, tuvimos que volvernos más impulsados ​​por el proceso, más burocráticos, pero no hasta el punto de perder nuestra capacidad de inventar el iPod. Así que fue en retrospectiva, obviamente fue un gran desafío de gestión. Fue un momento difícil, ya sabes, personal y profesionalmente. Pero sí, definitivamente salimos de eso. Una mejor compañía.

Frank: Claro. Seguro. Básicamente le diste demasiado poder a la tecnología, a las técnicas en la parte posterior y luego, ya sabes. Facebook sucedió. La gente se ofreció voluntariamente. Voluntario para salir en ese punto. Básicamente lo hicieron por su cuenta. No hubo una segunda ola de disparos.

Frank: Me acercaré al micrófono. Entonces en ese punto. Parece que le diste demasiado poder a los tecnólogos. Y luego hubo una limpieza voluntaria de la casa. ¿Y cómo avanzaste, como cómo el equipo siguió adelante con los acuerdos contra la Bolsa de Nueva York, con Facebook? Siempre una especie de recuerdo, ¿verdad? Si tienes a tu equipo de listados sentado y sentado en la sala con una gran empresa de tecnología, esa tecnología. El director financiero necesita saber o necesita tener. La capacidad de ir a su CEO y decirles que esto no va a suceder. ¿Qué pasó con Facebook? ¿Va a suceder en público? Y creo que es un sentimiento duro. Y por eso me interesa saberlo.

Bob: Y así, realmente no fue un problema, excepto por una gran salida a bolsa. Entonces, creo que el año después de Facebook, tuvimos nuestra mayor tasa de ganancias de ICO en casi cinco años y eso cuando las tasas continuaron subiendo. Entonces, las nuevas ICO que llegaron al mercado no hicieron referencia a Facebook. Derecha. La escala era 100 veces más grande que ellos. No esperaban que los inversores minoristas de todo el país invirtieran en ellos. Para que lo sepas, eso fue una bendición para nosotros. Así que lo hicimos increíblemente bien en el mercado de OPI, pero estuvimos vigentes. Esto es con Ali Baba. Todo bien. Entonces ese fue un gran problema. Ali Baba. Y entonces tuvimos que pagar. Estamos en el cuadro de penalización allí. También aprendimos que hay cosas que teníamos que hacer en nuestro proceso de salida a bolsa. Nada que ver con el problema de Facebook. Entonces, con Alibaba, hablé con Joe Sai y podemos superar lo que apareció en Facebook y simplificamos mucho el código. Y allí están las personas tecnológicas. Míralo. Ya había como cien 30 líneas de código en las computadoras portátiles y eso estaba bastante claro. Pero lo que no teníamos es repentinamente las capacidades de los especiales. Y en términos de proporcionar información de que Edina dirigió ese proyecto para mejorar básicamente nuestro proceso de OPI, ahora tenemos una subasta de OPI aquí. Así que definitivamente estábamos en el cuadro de penalización para uno, dos, tres para las grandes ICO. Pero, ya sabes, el 98 por ciento de ellos. Simplemente lo hicimos mejor de lo que teníamos.

Frank: Pero eso realmente no tenía mucho que ver con la cara. Fue tan vago que otros fue su respuesta.

Bob: Sí, fue tan grande que su IPO promedio simplemente no, ya sabes, no surgió. No hizo referencia a eso. ¿Incluso les vendieron preferencia?

Frank: Obviamente, una gran parte de su mandato incluía una serie de adquisiciones. Oh, Max fue probablemente el más notable. Pero estoy más interesado en saber cuál fue la adquisición que tal vez se escapó. Se informó en 2011 que Nasdaq consideró la oferta por NYSE. Eres un ex ¿Crees que fue una pérdida no poder asegurar el gran tablero y. ¿Cuál era el pensamiento en ese momento sobre eso posible?

Bob: Así que yo era esta de las 47 adquisiciones que hicimos. Solo había uno que era obligatorio. Todos los demás eran completamente opcionales y obviamente los que no hicimos o completamente opcionales. Así que tuvimos que adquirir la tecnología Aynak y la cuota de mercado de Instinet. Entonces vine a Nasdaq, como dijimos, teníamos un sistema mainframe. Estamos perdiendo cuota de mercado todos los días. Teníamos una pieza de tecnología interna. Fue en Europa para Nasdaq Europe. Se estaba ejecutando en Microsoft. Nunca había sido realmente probado. No tenía la funcionalidad. Pero teníamos un equipo de personas trabajando en eso como nuestra plataforma de éxito. Y me asustó muchísimo porque apostaría a la granja por algo no probado. Y hacer 10 operaciones en Europa no es como hacer 100000 operaciones en la segunda en los estados. Entonces, en cambio, esa fue, con mucho, la mejor tecnología de la calle. Había sido consciente de ello. Hablamos en el libro, es una historia fascinante de mis días de emprendimiento cuando se estaba formando fuera de la vista. Entonces lo supe por un largo período de tiempo. Entonces ese trato que tuve que hacer. Apalancamos casi 10 veces cuando hicimos ese trato. Y eso era solo un riesgo existencial. Entonces, ya fuera la Bolsa de Londres y la Bolsa de Nueva York, todas las cosas que quería hacer. Sabes, no tenía que hacerlo y había un cierto precio asociado. Ahora, Nueva York era más frustrante que Londres porque en Londres elegimos no ofertar más. Y lo había enviado a él y a John Paulson en los Estados Unidos, listos para venderme sus acciones a un precio, lo que realmente me dio más del 51 por ciento. Entonces siempre es más fácil cuando dices que no. Entonces eso fue. Nosotros dijimos que no. Ahora, con la NYSE, el Departamento de Justicia nos dijo que no. Ese fue, ya sabes, un resultado más frustrante porque queríamos objetivamente. Si. Pero realmente, realmente no teníamos un camino hacia.

Frank: Otro ejemplo puede ser que los reguladores causen cierto grado de frustración y que intentes ejecutar tu visión. Cuando miras hoy. Derecha. Es un interesante panorama de OPI. Las empresas están optando por esperar más para salir a bolsa. Y esta no es necesariamente una nueva tendencia, pero con una gran cantidad de dinero de capital de riesgo que fluye alrededor de DC y tierras de DC y similares, ahora tienen esa opción. Pero esa opción conduce y creo que estará de acuerdo con esta falta de disciplina con muchas compañías y verá empresas con, como describió recientemente en CNBC, sin un camino hacia la rentabilidad. Y creo que nuestro trabajo proporciona ese ejemplo de joya de la corona de una empresa que es algo así. En la tierra del limbo, descubrir cuál es su plan a largo plazo y definitivamente carecer de esa disciplina. Y hemos visto en la valoración que las valoraciones siguen bajando. ¿Qué? ¿Que que? ¿Cómo resolvemos este problema? ¿Cómo se formaron los mercados de capitales de una manera en que las empresas salen al mercado en un período de tiempo razonable y llegan al mercado con un plan de rentabilidad? ¿Y los intercambios juegan un papel en eso?

Bob: ¿Esto es lo que dije? Dije que hay muchos temas que podemos cubrir aquí. So once you've got private market valuations like the forty seven billion dollars and we work hard versus public, the first thing I would say is private market valuations are primarily bilateral and one person in a two person deal can make a mistake in every wrong sense of value, public markets are less likely to have the wrong number. Certainly public markets get it wrong more they want to, but compared to private markets, you get a real, real sense of value there. So I think when you when you're talking about is really the psychology of investors, I say any time investors get away from some degree of fundamental analysis, they're definitely going into a danger zone. And I think with the issues as we work, we're seeing that one, the public markets exert a discipline. And I think, as you mentioned, it's going to be very hard for companies that don't have a clear and spur discernible path to profitability to come public in the medium and near term, you know, hard stop. Now, if you're a company that's growing 20 percent a year, you have even done the public markets will take you really any time the windows open and they're probably willing to pay, you know, a rich valuation for that amount of capital in the marketplace today. But at the end of the day, I believe in the market seeking the proper valuation. There will be dislocations. But you do get to the right answer.

Frank: And what role does these things have?

Bob: Yeah. That's fundamental. Maybe it's it's fundamental. They change is the venue, right? So the change has what's known as fair access standards. So that's akin to open access, but you have to fit within four walls of the regulation. So these changes will take short sellers, long sellers, you know, they'll take mutual funds, they'll take hedge funds, they'll take high frequency traders. They'll take people trying to lay out their options positions, trying to people to turn to lay off commodities. So they bring everything together. And in the discordant view of the various players. Derecha. That's where the magic of price discovery happens. So he changes at them, proper rules of proper technology for all people, short launch as they can come together, you know, add dislocations, have disagreements on price. But again, have the wisdom of crowds come to what will be the right price? That's the best way we have doing it. It's not perfect, but it is a great way of getting to found out fair value of assets.

Frank: The troubles plaguing the IPO market have definitely been in the headlines, another thing that's been in the headlines, obviously something we write about a lot. Obviously covering the crypto currency landscape is Bitcoin, right? A lot of your previous rivals, including me, has its options set to have its options. It has its features would has backed Nasdaq appears be the lone wolf, so to speak, without having any specific products out there except for some trade in the Nordics. Do you think as an exchange value these types of these newfangled products tied to the consumer market? Is it a distraction, Bob? Is it. Is it the future? Where are you?

Bob: So what? One that is you know, we we spent a lot of time thinking about this many years ago. And certainly it didn't take us that long to focus on the blockchain and the power of the blockchain for the industry. And one of the things I was proud of is that we launched Nasdaq private market to allow, you know, because we knew private markets were certainly here to stay. Can't you stay private longer? And maybe we should, but that didn't preclude the need for early investors. Employees have some liquidity. So that's really sort of private markets. And then we put the private market up on the blockchain. And it was a proud day when we had a private market transaction occur on, you know, NPM and then settle in, clear on the blockchain and move the money within 10 minutes. And that same day, if you wanted to trade Apple, it would have taken two days to sell on clear. So clearly, Nasdaq was an innovative use in a practical way of blockchain technology. And what was so great about that is since we were in banking those private markets, it was beginning of time and it didn't require a village. We could you know, we control the whole vertical stack. We could decide to do it today. So I think you'll see as you try to have blockchain replace other conventions in the industry, it takes a village and it takes longer. But that will be quite successful. Well, you know, with respect to, you know, the speculation associated with Bitcoin and others, you know, I have personally i have limited interest in that. But I certainly see the value of having a digital currency that is tied to sovereign wealth. So they do vetting elements out of it. They can use it to actually transact business. And when I talk to people here in states, you know, a lot of people don't get how important but can and should be because we live in a one currency environment. But for a lot of the world that we deal across multiple currencies and there's friction associated with that. And to the extent you have a digital currency. Was more and more global than I certainly think you can take a bit of friction out of the system and I'd be a great thing.

Frank: So you don't own any Bitcoin.

Bob: No. No, I don't believe in Bitcoin or disbelieve in Bitcoin as a speculative investment. It just doesn't interest me. You know, I was on if I wanted to. But I guess, you know, there's many ways to bet. But I believe in digital currencies actually providing value to society. Derecha. So when you look at the friction costs of cross-border transactions today, we need something like they going to be used. Derecha. So if I could buy and sell in bitcoin, but not have to worry about whether bitcoins nine thousand dollars today or six thousand dollars today, then that would be a great thing. So, you know, when I think about digital currencies, I like, you know, a stable coin kind of concept.

Frank: Something something that like Facebook is working now with leverage, JP Morgan has its J.P. Morgan.

Bob: Yes, it does. I want to take the betting element out of it. The gambling element out of the digital currency or stop.

Frank: Have you ever heard of MakerDAO

Bob: Maker No. No, but these will do well. I'm not here to predict what I'm going to ask him do. But the other thing you realize is most people can go digital without having to use digital currency. Derecha. So as you know, we owned all the Nordic exchanges. And when you go to the Nordics, there is you know, I can't find paper money and it just doesn't exist there. So there you. Ninety seven percent of the transactions are all digital today. They don't have a coin to do it, but they have a digital infrastructure and things just happen that way. So he has many ways to get to the answer. The Nordics have to be 10 years ahead of where we are.

Frank: Tell me a little bit about you mentioned in the book, I feel like family is just at the core of your life. Long Island guy you mentioned not coming from all that much, working your way up to almost a sense of imposter syndrome sometimes at least at this at the onset of your time at Nasdaq. How do you wrap? How do I write again? Just how do you grapple with with with that looking back and coming so far from not that much. And what's your advice for folks who are looking to make a similar line?

Bob: Yes. So one is I would say this, this when you look at your life in some degree, in retrospect, you know, certain things reveal itself to you. So one is, you know, without my austral side turn right. I was going to be limited in my career. So the ability to go out and invent yourself at a startup company and to be successful. It's a great American value that we can do that. And it puts you on a different path in life. And that was a key part of what I did and certainly a key part of why I was hired by Nasdaq. But, you know, I talked to a lot of young people and they always want to see I get magic boards for them. And, you know, of course, I don't. But I do say I say with some degree of emotion is that I never had a career plan, but I did always want to do something I really had passion to doing. And I think to the extent you find your passion, where you will do it well and other opportunities present themselves to you. And as I have worked in some large companies, the concepts of people trying to climb the career ladder and taking a job to get to another job always seemed anathema to me. I don't want to waste a day, a week, a month, a year in my life doing something I really don't want to do now. Then I have to say I understand that when I see a passion for the job, that doesn't mean you wake up on Monday morning getting out of bed, saying, oh, god, thank God the weekends now I can get to work. But of course, you know, we all had the grind that we had to live through. But it still is a level of passion and engagement, really. One makes you successful, your employer and then success in your life. So you got to find what you want to do, what you can and then the rest will happen.

Frank: Yeah. Just like there was no magic wand to fixing the problems that plagued Nasdaq at the at the start of your tenure there. There similarly, no magic wand for life, but there are guiding principles, guiding ways to act. And I think that in the book you sort of highlight some of those. What what were some of the mistakes you think? The biggest mistakes made a CEO informed and informed your career.

Bob: OK, so one is I actually don't think I'm weird here, but I always took great pleasure in. No, I always what I always do and I still do take great pleasure in thinking about things I could have done and what kind of outcome they could have had as a result of it. And obviously I do that because I think you learn from it. And while you never face the exact same situation again, you'll have echoes of it as you move forward in life. So I you know, I think about the different deals I could have done, but they chose not to do. LSe and NYSE are not two of those, but there are many others that is OK. ¿Por qué? ¿Por qué? Good night. I do that. All right. And that could have been quite powerful force in the fullness of time. There's always many paths to come and, you know. Wait, what's that?

Frank: Business. Was there a specific business maybe the Nasdaq could have gone wrong?

Bob: Well, they were, and then there are certainly deals that we could have done to go. CBOE comes to mind. Russell Investments come to mind lots more of them than we could, but it work outright. The other thing you say is the benefit in hindsight, obviously perfect clarity. And you know, while you're there on the ground, you're thinking really fast and doing things in context with telepathy. And it's real time as you can. You know, in hindsight, you say, OK, I couldn't move so much quicker. And this was so, so obvious there. But, you know, it was just, you know, there's a famous well, not a famous line of a Bob Dylan line. I'd love from one of the songs. And it's I don't have the inclination to look back on any mistake. So I have a long list of mistakes. I don't have the inclination to look back upon and my inclination to go forward and improve and get better.

Frank: Yeah. As a sort of reflection, reflection tool as opposed to a dwelling and anxiety inducing habit. You mentioned Bob Dylan. I'm a Bob Dylan fan. You're from Smithtown or commack. Which part of the island are you?

Bob: What part of the island? My from. I lived in commack, smithtown and Lake Ronkonkoma.

Frank: Lake Ronkonkoma. I dated a girl whose grandmother really? Are you Billy Joel? I did. I love making the trip out there. We go to Port, Jeff, we're just a nice town. Uh, port jeff, oyster bayWhat's your what's your go to joel?

Bob: I don't go to a Dylan song. Job Billy Joel. It would have to be pianoman.

Frank: Is there a way that we can play Piano Man out when we edit this as the sort of we could figure that out? Yeah. Well, Bob, I want to be respectful of your time. We really appreciated the conversation. I guess. The best way to close is just if we think about the biggest takeaway from the book and what what you want the audience to walk away with. What would what would that be?

Bob: Well, I would say this one is we lived through some major arcs, right, so 2003 to two thousand five. We had a major headwind where dot com busting the bubble 2005 to 2008. We had tailwinds economies post Google. Everything was happy in 2008 to 2010, 2011. You know, obviously a major headwind then, you know, benign but real tailwinds after that. And I think we executed successfully through the different phases with different results based upon what the macroeconomic forces gave us. But I think at the end of the day, it was a constant attention to the job at hand, being engaged and being passionate with it. And while we never got instantaneous rewards or feedbacks and feedback and sometimes it felt like the office did, you know, the fact that you keep the things on a constant and consistent basis, you know, things will work out independent of the tenor of the times.

Frank: Absolutely. Bob Greifeld, author of Market Movers, thank you so much for coming on.

Bob: I appreciate your time in talking to. Well, it was great to talk to you again. Gracias. Yourself. Cheers. Take it easy, sir.

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Referencia: https://www.theblockcrypto.com/post/45714/bob-greifeld-former-ceo-of-nasdaq-examines-some-market-structure-debates?utm_source=rss&utm_medium=rss