¿Por qué fracasan las blockchains empresariales? Sin incentivos económicos

Stephanie Hurder, columnista de CoinDesk, es Economista Fundador en Prysm Group un asesor económico enfocado en la implementación de tecnologías emergentes y un contribuyente académico en el Foro Económico Mundial. Tiene un doctorado en economía empresarial de Harvard.

La blockchain empresarial está en crisis. Hace solo tres años, Gartner predijo que blockchain produciría $ 3.1 trillones en un nuevo valor comercial para 2030 . Pero el proyecto piloto después del proyecto piloto se ha anunciado con gran fanfarria, solo para que nunca se vuelva a saber de él. Los líderes de la industria debaten públicamente si la tecnología es falsa. El valle de desilusión el término de Gartner para el período posterior a la exageración cuando la gente inevitablemente se da cuenta de las limitaciones de una tecnología, ha llegado.

¿Se acabó la cadena de bloques empresarial? No necesariamente. Blockchain no es la primera tecnología emergente en luchar para pasar de las expectativas infladas a la viabilidad comercial confiable. Pero, para tener alguna posibilidad de cumplir su promesa inicial, el enfoque que adoptan los equipos al diseñar y lanzar productos debe cambiar.

En primer lugar, las empresas han estado poniendo Diseño técnico por delante del diseño económico. Priorizan la contratación de equipos técnicos y el desarrollo de código, y luego retrasan las discusiones importantes sobre el valor que ofrece el producto y los incentivos de los usuarios para adoptarlo. Para cuando el equipo aborda el diseño de incentivos, los equipos se han encajonado en un conjunto limitado de opciones de diseño económico que son compatibles con el código existente, o se enfrentan a la eliminación y reescritura de grandes fragmentos de la plataforma.

Las plataformas Blockchain son sistemas económicos. Los consorcios basados ​​en blockchain permiten a las empresas compartir, comprar y vender datos valiosos y utilizar esos datos agrupados para crear nuevos bienes y servicios, que luego se pueden monetizar. Su diseño económico es tan importante como su diseño técnico, y esto debe reflejarse en el proceso de desarrollo.

Segundo, los equipos están eligiendo los casos de uso inicial incorrectos y los miembros fundadores, generalmente basados ​​en las siguientes preguntas:

Las empresas quieren obtener un retorno de sus inversiones, y estas preguntas reflejan ese deseo. Sin embargo, traicionan un malentendido fundamental de la economía de las redes blockchain y el camino para crear monetización a largo plazo.

Al igual que las redes sociales, los consorcios de blockchain obtienen gran parte de su valor de efectos de red : que el valor de la red para cada participante aumenta con cada participante adicional. Muchos equipos están familiarizados con este concepto, que fue popularizado por el economista jefe de Google Hal Varian y el profesor Carl Shapiro de UC Berkeley a fines de la década de 1990. Pero pocos proyectos entienden que los diferentes casos de uso tienen diferentes tipos de efectos de red, y la dinámica de estos efectos de red impacta cómo se desarrolla cada caso de uso.

Al lanzar una red, más grande no siempre es mejor. Asegurar, por ejemplo, Walmart como miembro fundador no garantiza que una red tenga éxito. En cambio, es importante comprender los efectos de la red de posibles casos de uso temprano y alinearlos con la base de usuarios inicial.

Primero, cualquier proyecto de consorcio debe seleccionar un caso de uso inicial que puede ofrecer valor para una nueva red escasamente poblada. Todos los demás elementos son iguales, los casos de uso que requieren interacciones bilaterales (con dos participantes) son más fáciles de iniciar que los casos de uso que requieren interacciones multilaterales (de múltiples participantes). Un caso de uso que facilite el intercambio de datos entre un médico y un paciente, por ejemplo, podrá entregar valor antes que un producto que requiera que el médico, el paciente y la compañía de seguros se unan.

Segundo, seleccione los miembros fundadores que podrán generar valor inmediatamente a través de interacciones entre ellos. Por ejemplo, las redes sociales como Facebook exhiben efectos de red locales . Los usuarios se benefician cuando se unen otros usuarios que se encuentran en sus redes sociales o comerciales subyacentes existentes. Los casos de uso con efectos de red local pueden querer seguir el ejemplo de Facebook y lanzarse con un pequeño subconjunto altamente conectado de la red subyacente (en el caso de Facebook, estudiantes universitarios de Harvard) para demostrar valor a corto plazo.

Una vez que se ha lanzado la red, el conjunto de casos de uso y la membresía de la red deben crecer de la mano. La ruta de crecimiento óptima para cada uno depende de una serie de factores, incluidos los efectos de red de cada caso de uso, el nivel de penetración en el mercado que ha logrado la red y la superposición de contribuciones de recursos y participantes entre diferentes casos de uso. Una red centrada en la atención médica que se lanza con un producto para médicos y pacientes, seguida inmediatamente por un producto que conecta a las compañías de seguros entre sí, se está haciendo la vida difícil. El segundo producto tiene una base de usuarios diferente que el primero y debe ser efectivamente "reiniciado" desde cero. Si la red despliega múltiples productos que sirven a médicos y pacientes, o productos que conectan a médicos y pacientes con compañías de seguros, puede aprovechar su base de usuarios y contribuciones de datos existentes y aprovechar al máximo su trabajo inicial.

Con los casos de uso iniciales en funcionamiento, los proyectos están tentados a pasar directamente a maximizar los ingresos. Quieren recuperar sus inversiones y demostrar a sus patrocinadores que su nuevo esfuerzo está teniendo éxito al lograr la monetización temprana.

Tan difícil como es, los equipos deben estar dispuestos a centrarse en promover la adopción a corto plazo y posponer el enfoque en los ingresos hasta más tarde. Los productos con efectos de red ofrecen más valor a medida que crecen, y los usuarios estarán dispuestos a pagar más para usar la red cuando haya una penetración generalizada en el mercado. La mayor parte de la recompensa financiera vendrá en esta etapa.

Un plan de monetización bien desarrollado debe tener esto en cuenta. Cargar demasiado a los primeros usuarios, demasiado pronto, o imponer costos iniciales demasiado altos, obstaculizará el crecimiento de la red y evitará que la red alcance la penetración en el mercado. Ofrecer honorarios con descuento a los primeros usuarios, o incluso subsidios para costos de adopción significativos, dará sus frutos a largo plazo y permitirá que la red logre el escurridizo santo grial de la monetización.